Author: Elizangela Barbosa

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VOCÊ ACREDITA QUE A SUA PERSONALIDADES PODE SER PREJUDICIAL À CARREIRA?

 

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Quando levamos em conta o que é preciso para ser bem-sucedido profissionalmente, na maioria das vezes, concentramo-nos em nossos pontos fortes inatos, inteligência, capacidade de aprender, ambição e competência social para desenvolver relacionamentos sólidos. 

No entanto, essas características trabalham simultaneamente com os nossos pontos fracos (pontos a serem trabalhados) e algumas competências para as quais não olhamos com a devida atenção e foco, o que impossibilita a identificação do que precisa ser desenvolvido.

Sempre digo que somos uma composição de pontos fortes e pontos a serem trabalhados os quais, quando não identificados, controlados e principalmente equilibrados, são capazes de causar grandes estragos em carreiras, empresas e relacionamentos em geral.

Tudo aquilo que não conheço me domina, não existe certo ou errado e sim o que melhor se adapta a situações. 

Se quiser maior performance na sua carreira, na sua gestão, no seu negócio e em seus relacionamentos, é essencial que pratique constantemente o autoconhecimento, identificando seus pontos fortes,  suas vulnerabilidades, avaliando o quanto estás características, comportamentos têm ou não apoiado você em seu crescimento e no desenvolvimento de melhores relações.

Aqui falaremos com foco em gestão e liderança. Porém sempre abordo o contexto pessoal. Por sermos uma união, cada vez mais se faz necessário que as pessoas que estejam em equilíbrio em sua vida pessoal e profissional.

Pesquisas recentes mostram-nos, de um modo geral e preocupante, que os líderes tem uma grande dificuldade em avaliar e aceitar seus pontos fracos, seus pontos a serem trabalhados, principalmente quando passam a ter poder e a ascender profissionalmente.

A partir desse momento, é difícil o entendimento. Até mesmo porque o conceito e a crença estão em: funcionou assim e obtivemos resultados. Por que mudar agora?

Entretanto, essas fraquezas podem acabar por prejudicá-los e, talvez, prejudicar também suas equipes e a sua empresa.

Estudos mostram que é difícil mudar aspectos fundamentais da personalidade de uma pessoa depois dos 30 anos. Todavia, é possível. Inclusive eu me considero um grande exemplo desta possibilidade. Estou a mais ou menos a 7 anos estudando estes temas, é altamente possível praticarmos mudanças consistentes e sustentáveis por meio:

  1. Do autoconhecimento;
  2. Aceitar, reconhecer e agradecer o que fez parte desta sua composição e personalidade;
  3. Do estabelecimento de metas adequadas e da persistência;
  4. Domar seus pontos a serem trabalhados em situações críticas por meio de mudanças de comportamento;
  5. Praticar constantemente um novo modo de agir;

Eu sempre digo aos meus parceiros que vamos falhar, até mesmo porque são anos praticando alguns modelos de comportamentos, o importante é ter a consciência, que não está adequado, de que precisa fazer diferente e tentar novamente, até que vire um hábito. A partir desse momento, é escolher um próximo ponto a desenvolver e praticar as mesmas estratégias que funcionou onde o fizeram obter o sucesso.

Um líder não nasce pronto. Quem quer ser um verdadeiro líder precisa desenvolver algumas habilidades. A primeira delas é AUTOCONHECIMENTO. 

Acompanhe os nossos artigos.

Até Breve

Elizângela Barbosa.

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AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM APRENDER A DESENVOLVER SEUS PRÓPRIOS LÍDERES

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As organizações precisam aprender a desenvolver seus próprios líderes.

Não existem líderes perfeitos, sim os que estão dispostos a mudar e a se desenvolver constantemente.

Como transformar potencial em sucesso?

Há 7 meses, compartilhei uma reportagem na qual demonstrava, através de pesquisas, que nem sempre trazer um líder com bagagem e que tenha apresentado bons resultados em outra companhia é sinônimo de resultados positivos. Muitas vezes as empresas estão em busca de perfis no mercado, sem perceber que possuem excelentes potenciais internos, os quais já estão inseridos e adaptados à dinâmica da cultura organizacional.

Desenvolver a Liderança interna, com um plano sustentável, profissionais e programas destinados a identificar funcionários de alto potencial e apoiá-los a progredir, é uma alternativa com resultados altamente produtivos.

Para tanto, as organizações devem ficar atentas:

. aos pontos motivadores, desejos e anseios dos profissionais do século XXI. A geração que esperava por um plano de carreira e desenvolvimento a longo prazo quase não tem mais no mercado de trabalho e isso pode gerar pouco envolvimento por desmotivação, alta rotatividade, sendo ambos extremamente onerosos, principalmente se os profissionais que deixarem a sua empresa tiverem alto potencial. 

Por onde começar?

Para que as organizações possam previnir o desperdício de talento e criar programas de desenvolvimento mais eficientes, vamos elencar quatro pontos para o início de um programa de desenvolvimento de liderança interna, lembrando que as organizações devem começar a mapear o potencial dos colaboradores nas competências necessárias. É preciso determinar exatamente o que se quer. Isso pode variar de negócio para negócio, momento e posicionamento de mercado. Os requisitos também podem variar conforme cargo e função.

Primeiro: Ter um Modelo de Competências para as funções de liderança. É possível trabalhar com modelo padrão. Na Amplie Consultoria, indicamos 6 competências essenciais para a posição de liderança. Em conjunto, é possível definir e incluir no Modelo de 2 a 4 Competências, com base no planejamento estratégico da empresa e no cargo a ser exercido. Estamos falando de programa de desenvolvimento com os talentos que já estão na empresa. Porém, é altamente produtivo iniciar as contratações para os cargos de líderes com base em um Modelo de Competências. Se a sua empresa não tem, este é o momento ideal para desenvolver e aplicar.

Segundo: A Amplie Consultoria indica que seja realizada uma avaliação inicial para medir o potencial de um colaborador e classificar em quatro indicadores: curiosidade, envolvimento, determinação, estilo de comunicação e como se relaciona com diferentes perfis.

Terceiro: Dar feedbacks constantes que mostrem como os pontos fortes da pessoa em cada um dos indicadores se alinham às competências necessárias e os pontos que necessitam de desenvolvimento.

Quarto: Oferecer aos potenciais as oportunidades certas de desenvolvimento, incluindo rodízio de tarefas, cuja ação pode gerar perfis de líderes nexialistas altamente eficazes nos dias atuais para uma empresa e promoções, com apoio e coaching para o desenvolvimento de competências.

Esses quatro pontos são o início de um programa interno de desenvolvimento de talentos. Para aprimorar e ter o programa adequado à realidade de sua empresa, é imprescindível o comprometimento dos executivos, alguns investimentos em recursos humanos e uma assessoria externa, para dar apoio e trazer maior agilidade em todo o processo.

Vale ressaltar que as organizações têm um nível alto de exigência em todas as competências para os líderes internos ou externos que são contratados, o que pode prejudicar o desenvolvimento de ambos. Não existem líderes perfeitos, e sim os que estão dispostos a mudar e a se desenvolver constantemente.

A alta competição por gestores competentes aumenta no mundo todo, tornando o preenchimento de suas vagas a nível de alta gerência e diretoria dispendiosas. Pense nisso! Este é o momento de investir em seu capital interno. 

Acompanhe os nossos artigos.

Até Breve

Autora: Elizângela Barbosa

Vivência de 18 anos em vendas estratégicas. Foi líder nos últimos 12 anos no mundo corporativo. Tem como metodologia de trabalho o Desenvolvimento Humano eficaz e sustentável, e não a motivação temporária. Fundadora da Amplie Consultoria Empresarial.

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O PERFIL DO LÍDER E EMPRESÁRIO DO FUTURO

O mundo está mudando e as tecnologias avançam. E a sua empresa? Você se planeja para ter o perfil do líder e empresário do futuro?

O perfil do líder e empresário do futuro - Amplie

A tecnologia está mudando nossa visão de mundo. A velocidade das coisas é impressionante. As novidades vêm de todos os lados e áreas. Estudos e pesquisas nos atualizam a cada dia,  o mundo está em acelerada transformação. O que funcionou nos últimos 50 anos não funcionará para os próximos 10 anos. Diante disso, a questão a nos fazermos é: qual deve ser o perfil do líder e empresário do futuro?

Faremos aqui um breve resumo sobre o que de mais inovador tem acontecido pelo mundo e está chegando ao Brasil. O nosso objetivo é que você faça uma reflexão e analise o quanto você tem pensado no assunto e investido em você e em seus negócios para acompanhar toda esta inovação.

“Vivemos em uma época incrível” para o líder e empresário do futuro

Em uma carta aberta aos jovens do mundo, a partir de um tradicional discurso para formandos, divulgada em agosto de 2017, Bill Gates aponta fatos importantes sobre o futuro e os negócios. Ele diz na carta que “vivemos em uma época incrível”, e destaca:

“Se eu estivesse começando hoje e buscando a mesma oportunidade para ter um grande impacto no mundo, eu consideraria, em primeiro lugar, a inteligência artificial. Nós apenas começamos a ver todos os jeitos que a inteligência artificial terá para tornar a vida das pessoas mais produtiva e criativa.”

Já é possível observar como as novas tecnologias estão mudando gradativamente a forma como enxergamos o mundo. E quais seriam elas?

O que o futuro reserva

Para ilustrar, listamos alguns exemplos:

– Um grande escritório dos EUA, Baker & Hosteler, em fevereiro de 2017 anunciou contratação da inteligência artificial ROSS, da IBM, para trabalhar em processos de falências, analisando dados, atualizando e acrescentando informações aos processos, que tem, no momento, 50 advogados do escritório no setor. De acordo com o CEO e co-fundador Andrew Arruda, outras firmas também assinaram com o ROSS e anunciarão em breve.

Esse movimento disruptivo acaba de chegar ao Brasil, com o lançamento do primeiro robô advogado do país, Eli, criado pela TikalTech, apto a auxiliar na solução de processos e casos.

– A Rede de Hotéis Hilton, na Califórnia, testa robôs com inteligência artificial exercendo o papel dos concierges.

Amazon foi a primeira companhia a mostrar a possibilidade de entregar pedidos através de drones, mas enquanto a companhia americana ainda pesquisa esse tipo de tecnologia, a JD.com, da China, já transformou a ideia em realidade.

Desde o ano passado, em algumas regiões do país, especialmente as montanhosas e remotas, a imagem de um drone transportando pacotes é algo habitual. E a companhia, a segunda maior do comércio eletrônico chinês, após o poderoso Alibaba, planeja uma expansão.

– De cada dez operações feitas hoje em dia na bolsa de valores americana, somente uma é gerada por um ser humano.

– A Amazon tem já 67 milhões de prime members nos EUA (assinantes que pagam um valor anual para a empresa). É maior do que o maior banco americano (Chase) tem de correntistas. E sua ação multiplicou seu valor por cinco vezes na bolsa nos últimos dois anos.

– Segundo o site de tecnologia TechCrunch, o mercado de Realidade Virtual movimentará 108 bilhões de dólares até 2021. Representações virtuais têm um valor enorme para diversas áreas, possibilitando imersão em filmes e games, simulações de qualquer tipo de treinamento.

– O aplicativo Uber, que veio e mudou tendências na área do transporte privado urbano e baseado em tecnologia disruptiva em rede, já tem a cidade de São Paulo como a maior em número de usuários em viagens de Uber no mundo. O serviço de transporte por aplicativo da Uber é, certamente, um dos mais famosos do mundo.

– Sem falar ainda no  AIRBNB,  um serviço online comunitário para as pessoas anunciarem, descobrirem e reservarem acomodações e meios de hospedagem em qualquer lugar do mundo.

A era da tecnologia e da globalização digital

Esses são apenas exemplos do uso da tecnologia no dia a dia e as mudanças provocadas no comportamento das pessoas.

Sem contar o uso dos Smartphones, a influência das redes sociais, a impressora 3D que permite a criação de inventos até então impraticáveis para a maioria das pessoas e ainda, agora, o uso da Realidade Virtual em variadas aplicações de serviços e tecnologias.

Trocar informações através da tecnologia se transformou em um fenômeno prático, rápido, mais econômico e divertido. Como consequência, o fluxo de informação aumenta, estimulando as pessoas a ficarem mais tempo conectadas.

Surgem novas profissões, e produtos inimagináveis são criados, em um mercado totalmente globalizado.

Vivemos uma época em que a imersão na tecnologia nos aproxima cada vez mais do virtual. Mas e agora? Quais as consequências reais dessas mudanças que refletem diretamente no que deve ser o perfil do líder e empresário do futuro?

Atitudes do perfil do líder e empresário do futuro

Os termos da vez em tecnologia e no mundo dos negócios que permeiam o perfil do líder e empresário do futuro são: “machine learning” e “artificial intelligence”. Até hoje, o homem ensina a máquina. Estamos entrando num mundo onde a máquina ensina a máquina. E para isso ela só precisa de dados!

Estudos alertam sobre o ritmo acelerado da automação. Segundo o The New York Order, 60% dos jovens ocuparão empregos que terão um nível de automação de dois terços nas próximas décadas.

A evolução está aí, o grande risco para nós seres humanos não está na evolução em si, mas sim em não aceitar. Veremos profundas transformações que impactarão a nossa vida pessoal e profissional nos próximos anos. O profissional, para se manter competitivo, tem que aceitar que o mundo mudou e que a tecnologia veio para ficar.

Mas como eu aprendo a trabalhar e conviver com a tecnologia? Isso é o que vai diferenciar você nos próximos anos.

Cada vez mais teremos o lado esquerdo do nosso cérebro – o lado racional – sendo substituído pelas tecnologias, porém, o talento humano sempre será essencial e insubstituível. Desenvolver nosso lado direito do cérebro, que é responsável pela nossa criatividade e emoção, será imprescindível e teremos que ter atenção redobrada, com foco no desenvolvimento de competências emocionais e na inteligência emocional.

Você já refletiu sobre essa evolução? Está preocupado em não conseguir acompanhar toda esse avanço na tecnologia? Em que estágio você está? A frase-chave é: adapte-se às tecnologias e ao mundo!

O que fazer para a sua empresa se adaptar ao futuro?

O perfil do líder e empresário do futuro - Amplie

Em sua carta aos jovens, Bill Gates ainda diz:

A inteligência não é tão importante quanto eu achava que era e tem muitas formas diferentes. Nos primeiros dias da Microsoft, eu acreditava que, se você escrevesse códigos ótimos, também conseguiria gerir bem pessoas ou liderar uma equipe de marketing ou qualquer outra tarefa. Eu estava errado. Precisei aprender a reconhecer e apreciar os talentos diferentes das pessoas. Quanto mais cedo você fizer isso, se ainda não fizer, mais enriquecedora sua vida será.”

Com base na frase de Gates, evidenciamos a importância da adaptação ao mundo que já está aqui e também que está por vir. Por isso, a Formação e capacitação de líderes, assim como o Desenvolvimento de Pessoas são pontos cruciais a serem desenvolvidos nas organizações, na sua empresa!

Você pode fazer uma autoavaliação sobre o que dissemos aqui, respondendo às questões abaixo:

  • Podemos continuar com o mesmo modelo mental que nos trouxe até aqui?
  • Quais são as competências emocionais que hoje o mercado mais procura?
  • Já avaliou quais competências você tem e quais deve desenvolver?
  • O quanto você tem investido em auto conhecimento?

3 Dicas para líderes e empresários de olho no futuro

Selecionamos algumas dicas para você começar a desenvolver um novo modelo mental de como avançar para o perfil do líder e empresário do futuro:

1- Aceite e receba essas inovações, pois é um caminho sem volta, não adianta despender tempo lutando contra.

2 – Invista no autoconhecimento e autoanálise: a partir desses dois pontos é possível reconhecer seu perfil e o que é necessário desenvolver para mudar.

3 – Invista em desenvolvimento de competências, para gestão de negócios, pessoas e até mesmo na vida pessoal.

Lembre-se: se você não está pensando na atualização e evolução do seu negócio, talvez até da sua profissão, alguém em algum lugar, com certeza está. Este é o momento de investir em você!

QUER SABER SE SUA EMPRESA CORRE ALGUM RISCO?

Busque ajuda de quem entende. Invista em Gestão Comercial e Formação e capacitação de líderes para incorporar valor ao seu negócio e crescer profissionalmente em frente ao novo mercado tecnológico.

Autora: Elizângela Barbosa

Vivência de 18 anos em vendas estratégicas. Foi líder nos últimos 12 anos no mundo corporativo. Tem como metodologia de trabalho o Desenvolvimento Humano eficaz e sustentável, e não a motivação temporária. Fundadora da Amplie Consultoria Empresarial, que oferece serviços de: Gestão Comercial, Desenvolvimento e capacitação de líderes, Desenvolvimento de pessoas.

 

 

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COMO SE TORNAR UM LÍDER MOTIVADOR DE ALTA PERFORMANCE?

Para que seja possível desenvolver estes pilares, sempre partimos do princípio de que todos nós somos incapazes de lidar com o outro, se não lidamos com as nossas emoções. Precisamos praticar o autoconhecimento para partirmos para o autodesenvolvimento.

A nossa criação e o sistema educacional, exceto em algumas formações e especializações, dão pouca ênfase no autoconhecimento, autodesenvolvimento e no controle emocional, muito foco no QI e pouco estimulo no QE e acaba gerando um efeito dominó, pessoas altamente desenvolvidas tecnicamente, porém com pouca ou zero bagagem em controle e administração de comportamentos e emoções.

Quando assumimos um cargo de gestão, o que entra em ação?

  • Nossa formação técnica;
  • Nossos espelhamentos (pais, professores, primeiro líder);
  • Nosso contexto de vida, que, muitas vezes, potencializa nossa principal característica e comportamento.

Na maioria dos casos, isso não ocorre de forma positiva, porque, mais uma vez, não fomos estimulados e capacitados a lidar com as nossas emoções e ter conhecimento de nossos comportamentos.

Além destes pontos que nos compõem, nossas características e comportamentos são potencializados pelo dia a dia de um líder:

  • Metas;
  • Políticas Organizacionais;
  • Planejamento e Gestão do Negócio;
  • Recebe Ordens e precisa Executar;
  • Administrar conflitos;
  • CEREJA do bolo, diante de tudo isso, administrar as minhas emoções e comportamentos e administrar as emoções e comportamentos dos outros.

Desafiador, não acha? Em muitos momentos, questionamo-nos e chegamos à conclusão de que é muita coisa para uma única mente. 

Os pontos motivadores vêm sendo mudados a cada geração e acompanhar esta dinâmica tem sido um dos maiores desafios das organizações, um simples exemplo:

Antes, tarefa dada era tarefa cumprida.

Hoje, missão dada é missão cumprida, porém, com algumas explicações: Por quê? Qual a importância da missão? Qual o propósito?

Todas as gerações exigiam e exigem nossas habilidades em gerir emoções, porém, este ponto vem aumentando a cada geração e acompanhar esta dinâmica sem equilíbrio é impossível.

Todas as gerações tiveram e têm seus pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, e quem está à frente de times é responsável por esta grande missão: entender, compreender e adequar-se a estas mudanças.

Muitos estudos de grandes instituições – Universidade Havard é uma delas – vêm sinalizando, nos últimos anos, que, para melhor engajamento, motivação e melhores resultados dentro de uma organização, faz-se necessário o foco nas emoções e comportamentos. Cada vez mais, as organizações terão que investir em uma estrutura de líderes capazes de lidar com as emoções e comportamentos do outro, em todos os relacionamentos, seja com os liderados, seja com seus pares ou superiores.

Organizações respeitadas em nosso meio corporativo estão utilizando de ferramentas e metodologias com foco em emoções e comportamentos, algumas delas são:

  • Mindfulness (Atenção plena);
  • Processos de coaching focado em comportamentos de líderes;
  • Constelação sistêmica organizacional.

Todas estas ações trabalham o equilíbrio emocional. Agora, como o líder pode atuar com as emoções do outro se não se conhece por completo?

Cinco perguntas básicas para uma breve autoanálise de como as suas ações, decisões e comportamentos têm afetado seus resultados profissionais e pessoais. 

  1. Você sabe qual é o seu estilo de liderança?
  2. Você tem ciência e domínio de suas emoções e comportamentos?
  3. Como é o seu relacionamento com liderados, pares e superiores?
  4. Você sabe como você reage diante de um conflito?
  5. Você sabe qual é o impacto de suas atitudes no ambiente organizacional e em seus relacionamentos?

Para que você identifique qual seu estilo de liderança e como seus pontos positivos e pontos ofensores podem estar impactando os seus resultados na empresa, na sua vida profissional e em seus relacionamentos, é necessário o autoconhecimento seguido de reconhecimento. Somente desta forma é possível ter a mente aberta para uma mudança consistente com um excelente plano de ação para o futuro.

A Amplie Consultoria em seus Treinamentos de Desenvolvimento e Capacitação de Líderes aborda, profundamente, estes pontos e lhe oferece toda estrutura e assessoria para um plano de ação sustentável, eficaz, focado na mudança e no aprimoramento.

Nosso foco é proporcionar conhecimento, reconhecimento, estrutura de desenvolvimento e potencializamos seu poder de ação para:

  • Ativar sua inteligência racional, emocional e operacional;
  • Ter o perfil de liderança alinhado com cada momento e situação;
  • Atuação de liderança coaching;
  • Superar conflitos;
  • Ter capacidade de planejamento e saber implantar decisões; 
  • Melhorar seus relacionamentos;
  • Entender e superar dificuldades que surgem do relacionamento entre razão, emoção e operação;
  • Ter maior visão e consciência sobre suas emoções, atitudes e comportamentos, trazendo maior clareza para que as decisões sejam mais assertivas e menos impactantes.

Autora: Elizângela Barbosa.

Foi líder nos últimos 12 anos no mundo corporativo. Por ter identificado, no passado, muitos pontos ofensores em sua gestão, optou por se aprofundar no assunto que estuda há 7 anos. Está se reciclando constantemente junto às melhores e mais confiáveis instituições do pais. Fundadora da Amplie Consultoria Empresarial, que oferece serviços de: Gestão Comercial, Desenvolvimento e capacitação de líderes, Desenvolvimento de pessoas. Tem como metodologia de trabalho o Desenvolvimento Humano eficaz e sustentável e não a motivação temporária.

 

 

 

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CONTRATAR UM CONSULTOR NÃO É COISA DE EMPRESA GRANDE?

Muitas empresas nos dias de hoje, pensam que contratar uma consultoria é apenas para grandes companhias, elaboramos este artigo com o intuito de mostrar as vantagens, importância e benefícios que um processo sério e um ótimo profissional da área podem fazer também para as empresas de pequeno e médio porte.

O processo de consultoria é algo que todas as empresas deveriam adotar para si, pois com este serviço é possível planejar, formular projetos, organizar serviços e também diagnosticar soluções para específicos assuntos.

Toda empresa para que alcance o sucesso que tanto espera é necessário que se tenha um bom planejamento a seguir, pois essa é uma das maneiras que os empreendedores saberão se estão no caminho certo para atingir os seus objetivos, por isso contratar uma consultoria é tão importante, afinal ela dará a empresa um norte desenvolvendo um planejamento adequado, tendo sempre como meta melhores resultados, aumento de performance e melhoria da qualidade.

Além disso, existem muitos outros benefícios que são vistos como privilégios para a empresa quando o processo de consultoria é feito, entre eles estão:

  • Imparcialidade na análise dos problemas diagnosticados pelos membros;
  • Neutralidade absoluta em relação aos problemas;
  • Profissionais com grande Know How e experiências em outros tipos de organizações;
  • Atenção redobrada nas tarefas estratégicas;
  • Negociação de possíveis tipos de soluções;
  • Mudanças eficazes;

Quando a empresa passa por um processo deste vale ressaltar que tudo começa a se desenvolver de maneira mais clara e objetiva gerando melhores e maiores resultados, isto se dá pelo fato de quem realiza o processo são pessoas que não estão conectadas diariamente à empresa.

Dicas para saber como contratar uma consultoria

  1. Veja por quais motivos você precisa contratar uma consultoria;
  2. Seja claro em relação aos seus objetivos com a consultoria, para que ela consiga exercer seu papel da melhor maneira;
  3. Só opte por contratar uma consultoria se você realmente estiver disposto a mudar e trabalhar junto com o consultor;
  4. Se interaja constantemente com o desenvolvimento dos trabalhos e analise se os objetivos estão sendo conquistados;
  5. Ofereça todas as informações necessárias que o consultor deseja, seja sempre muito claro;
  6. Após o término da consultoria, continue sempre vistoriando e monitorando os resultados para que a sua empresa continue crescendo e se prosperando no mercado.

Com todos esses pontos que citamos acima, ficou claro de que é importante que empresas de pequeno e médio porte contrate uma consultoria, existem ótimos profissionais no mercado com Know how, que talvez vocês não possam incorporar nos custos fixos da empresa, mas de forma consultiva se tornam acessíveis a sua empresa.

Para contratar uma consultoria para a sua empresa, entre em contato com a Amplie, pois a missão desses profissionais é transformar desafios em grandes oportunidades, por isso conte sempre com a Amplie, afinal ela será um ótimo apoio para sua empresa nesta missão.

 

Nosso próximo seminário será realizado nos dias 12, 13 e 14 de Abril em Campinas. Clique para saber mais.

 

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AS EMOÇÕES E A ARTE DA NEGOCIAÇÃO

Escrito por: Alison Wood Brooks – NOVEMBRO 2016

 

Como usar seus sentimentos em proveito próprio

Sem dúvida, o meu dia favorito do semestre é aquele em que faço com meus alunos de MBA um exercício de negociação chamado “honrando o contrato”.

Os alunos formam pares e cada dupla recebe um relatório financeiro diferente de um acordo (fictício) complicado entre um fornecedor (fabricante de componentes de computador) e um cliente (startup de máquinas de busca). Eles são informados de que as duas partes assinaram um contrato detalhado há oito meses, mas agora estão divergindo sobre vários termos (volume de vendas, precificação, confiabilidade do produto e especificações sobre eficiência de energia). Cada aluno assume o papel ou do cliente ou do fornecedor e recebe informações confidenciais sobre as finanças e políticas da empresa. Então cada dupla tem a tarefa de renegociar — um processo que poderia levar a uma retificação do contrato, cancelamento ou um litígio muito dispendioso.

O que torna a simulação interessante, no entanto, não são os detalhes do caso, mas as instruções altamente confidenciais fornecidas a um dos membros de cada dupla antes do início do exercício: “Por favor, comece a negociação demonstrando irritação. Vocês devem demonstrá-la durante pelo menos os dez primeiros minutos”. As instruções fornecem dicas específicas para manifestar irritação:

interrompa a outra parte, chame-a de “injusta” ou “nada razoável”, responsabilize-a pessoalmente pela divergência, levante a voz.

Antes de a negociação começar, eu distribuo os pares por locais diferentes do prédio para que os alunos não vejam como os demais estão se comportando. Depois, enquanto os pares negociam, eu caminho entre eles e os observo. Embora alguns alunos se esforcem muito, outros são extremamente hábeis em fingir raiva ou irritação. Eles sacodem o dedo diante do rosto do colega. Eles andam de um lado para outro. Nunca aconteceu de o exercício se transformar num confronto físico — mas já chegou bem perto. Alguns negociadores que não receberam as instruções confidenciais reagem tentando acalmar a irritação do outro. Mas alguns reagem com muita irritação — e é extraordinário como as respostas emocionais se intensificam rapidamente. Quando eles voltam para a sala de aula, 30 minutos depois, sempre há alunos que ainda estão gritando com os outros e balançando a cabeça, descrentes.

Durante o relato da tarefa, analisamos as duplas para saber até que ponto se irritaram e como se saíram na solução do problema. Geralmente, quanto mais irritadas as partes, maiores as chances de a negociação terminar mal — num litígio ou num impasse (sem acordo). Logo que toda a classe recebe as pistas no início do exercício, as discussões invariavelmente se direcionam para este insight-chave: introduzir irritação na negociação é como jogar uma bomba no processo e é conveniente para causar um grande efeito no resultado.

Até 20 anos atrás, poucos pesquisadores se preocupavam com o papel das emoções nas negociações — como os sentimentos podem influenciar a forma como as pessoas superam conflitos, chegam a um acordo e criam valor ao negociar com a outra parte. Os acadêmicos da negociação focavam basicamente em estratégia e táticas — principalmente nas formas como os interlocutores identificam e consideram alternativas, usam moedas de troca e executam a coreografia de propostas e contrapropostas. A compreensão científica da negociação também é um aspecto importante da natureza transacional na solução satisfatória do acordo: como obter mais recursos ou lucrar mais no processo. Quando os especialistas começaram a analisar os efeitos psicológicos das negociações, eles focavam em estados de ânimo difusos e não definidos — por exemplo, se os negociadores se sentiam, de forma geral, positivos ou negativos, e como isso afetava seu comportamento.

Na última década, no entanto, os pesquisadores começaram a examinar como emoções específicas — raiva, tristeza, decepção, ansiedade, inveja, empolgação e pesar — podem afetar o comportamento de negociadores. Eles estudaram as diferenças entre o que acontece quando as pessoas simplesmente sentem essas emoções e quando elas também as demonstram para a outra parte por meio de palavras ou ações. Quando as negociações são menos transacionais e envolvem interlocutores com relacionamentos de longo prazo, entender o papel das emoções é ainda mais importante que na realização de um acordo completamente transacional.

Esse novo ramo da pesquisa tem se mostrado extremamente útil. Todos nós somos capazes de controlar a forma como expressamos nossas emoções, mas estratégias específicas podem nos ajudar a melhorar muito nesse quesito. Nós também controlamos até que ponto expressar nossos sentimentos — e, novamente, há caminhos específicos para disfarçar (ou enfatizar) uma demonstração de emoção, se isso for vantajoso. Pesquisas mostram, por exemplo, que sentir ou demonstrar ansiedade leva a um resultado de negociação insatisfatório. Por isso, ao intermediar um acordo, as pessoas com predisposição a ansiedade podem adotar certas medidas tanto para limitar seu nervosismo como para torná-lo menos evidente ao interlocutor. O mesmo conceito vale para outras emoções.

Nas próximas páginas, eu discuto — e compartilho estratégias para administrar — muitas das emoções que as pessoas normalmente sentem durante as negociações. A emoção que mais costuma aparecer antes do início do processo ou durante os estágios iniciais é a ansiedade. Somos mais predispostos a demonstrar irritação ou empolgação no calor das discussões. E decepção, tristeza ou pesar costumam aparecer mais nos estágios finais.

Evitando a ansiedade

A ansiedade é um estado de angústia que surge como resposta a estímulos ameaçadores, situações novas com potencial de produzir resultados indesejáveis. Ao contrário da raiva, que motiva as pessoas a intensificar o conflito (a parte da “luta” da disposição para lutar), a ansiedade desliga o interruptor do interesse pela “luta” e faz a pessoa querer sair de cena.

Como paciência e persistência geralmente são desejáveis quando se negocia, a vontade de sair rapidamente de cena é contraproducente. Mas os efeitos negativos de se sentir ansioso durante a negociação podem ser piores. Numa pesquisa recente, eu especulava se negociadores ansiosos também desenvolvem baixas aspirações e expectativas, o que poderia levá-los a fazer propostas iniciais modestas — um comportamento que antecipa diretamente resultados insatisfatórios na negociação.

Num trabalho com Maurice Schweitzer, em 2011, eu explorei como a ansiedade influencia as negociações. Inicialmente analisamos 185 profissionais sobre as emoções que eles esperavam sentir antes de negociar com um estranho, negociar a compra de um carro e negociar um aumento de salário. Ao negociar com um estranho ou pedir um aumento de salário, a ansiedade era a expectativa emocional predominante. Ao negociar a compra de um carro, a ansiedade vinha em segundo lugar, depois da empolgação.

Para entender como a ansiedade pode afetar os negociadores, pedimos a um grupo diferente, com 136 participantes, que negociasse um contrato de telefonia celular que exigia discutir o preço de compra, o período de garantia e a validade do contrato. Induzimos ansiedade em metade dos participantes, fazendo com que ouvissem continuamente clipes de três minutos do ameaçador tema musical do filme Psicose, enquanto metade ouvia uma agradável música de Handel. (Pesquisadores chamam isso de manipulação emocional “acidental”, e ela é muito poderosa. Ouvir o tema de Psicose é realmente desagradável: as pessoas suavam na palma das mãos, e alguns ouvintes ficaram muito nervosos.)

Neste experimento e em outros três, descobrimos que a ansiedade afetava significativamente a forma de negociar. Os que foram induzidos à ansiedade fizeram propostas iniciais mais fracas, responderam muito depressa a cada movimento do interlocutor e mostraram maior propensão de abandonar as negociações prematuramente (mesmo tendo sido claramente advertidas de que, se saíssem antes, o valor que receberiam da negociação seria

menor). Negociadores ansiosos fecharam acordos 12% menos atraentes financeiramente que os negociadores do grupo neutro. No entanto, descobrimos um princípio: pessoas que atribuíram a si mesmas alta pontuação numa pesquisa sobre aptidão para os negócios foram menos afetadas pela ansiedade que as outras.

Esses experimentos tinham por objetivo analisar o que acontece quando as pessoas se sentem ansiosas. Mas o que acontece quando elas demonstram ansiedade sem esconder dos interlocutores que estão nervosas (e talvez vulneráveis)? Em 2012, Francesca Gino, Maurice Schweitzer e eu realizamos oito experimentos para analisar como a ansiedade afetava o comportamento de pessoas ansiosas em situações em que podiam pedir conselhos a outras. Descobrimos que, em comparação com pessoas que não se sentiam ansiosas, elas eram mais inseguras, mais predispostas a se aconselhar antes de tomar decisões e menos capazes de distinguir entre bons e maus conselhos. O mais importante desses experimentos revelou que participantes ansiosos acatavam conselhos de outros com declarado conflito de interesse, enquanto participantes que sentiam emoções neutras viam esses conselhos com ceticismo. Embora essa pesquisa não se destinasse a descobrir diretamente como os participantes deveriam negociar, ela sugere que pessoas que demonstram ansiedade estão mais sujeitas a ser exploradas numa negociação, principalmente se a outra parte perceber sua angústia.

Bons negociadores geralmente fazem seus interlocutores se sentirem ansiosos propositalmente. No programa de TV Negociando com tubarões, seis investidores ricos (tubarões) negociam com empreendedores que esperam conseguir financiamentos para seus projetos. Os empreendedores precisam “vender” suas ideias diante de uma enorme plateia ao vivo e enfrentar as perguntas em geral agressivas e perturbadoras dos investidores. À medida que o programa avança, uma música estressante toma conta do estúdio da TV. Esta encenação tem por objetivo criar um clima de entretenimento para os espectadores. Ela também exerce, intencionalmente, pressão sobre os empreendedores. Os tubarões são negociadores profissionais que pretendem tirar os empreendedores do sério para poder se apropriar mais facilmente de suas boas ideias ao preço mais baixo possível. (Quando vários tubarões estão interessados num investimento, muitas vezes fazem comentários com a intenção de provocar ansiedade também nos investidores concorrentes.) Se você assistir ao programa atentamente, provavelmente perceberá um padrão: os empreendedores que parecem menos abalados pelos estressores ambientais tendem a negociar com mais cautela e ponderação — e geralmente conseguem melhores acordos.

As conclusões tanto das pesquisas como da prática são claras: quando estiver negociando, tente evitar, o máximo possível, sentimentos de ansiedade. Como conseguir isso? Exercite, pratique, ensaie e mantenha suas habilidades de negociação afiadas. A ansiedade é geralmente uma resposta a novos estímulos, por isso quanto mais familiar o estímulo, mais confortável e menos ansioso você se sentirá. (É por isso que psicólogos que tratam transtornos de ansiedade geralmente utilizam terapia de exposição: pessoas com aversão a andar de avião, por exemplo, são progressivamente expostas a essa experiência, primeiro se acostumam ao visual e aos ruídos, depois sentam em assentos como os de avião, e finalmente voam.) Embora muitas pessoas se inscrevam no curso de negociação para aprender estratégias e aprimorar suas habilidades, uma das principais vantagens é a satisfação que sentem por participar constantemente de simulações e exercícios de negociação. Afinal negociação é um processo rotineiro e, por isso, não deve ser uma experiência que provoque tanta ansiedade.

Outra estratégia útil para reduzir a ansiedade é chamar um especialista para conduzir a negociação. Negociadores independentes serão menos ansiosos porque estão mais bem preparados e acostumados à rotina do processo e têm menos interesse pessoal no resultado. Terceirizar sua negociação pode parecer uma fuga, mas é uma prática frequente em muitos setores. Quem compra e vende imóveis utiliza, pelo menos em parte, a experiência de um corretor de imóveis nas suas negociações. Esportistas, autores, atores e até alguns executivos dependem de agentes para finalizar seus contratos. Embora essa abordagem implique custos, ela vale muito a pena, pelos termos mais favoráveis dos acordos costurados. Além de ser muito vantajoso para os negociadores ansiosos envolver uma terceira parte (porque a ansiedade pode ser uma emoção particularmente difícil de ser controlada numa situação desagradável), essa estratégia também pode ser útil quando outras emoções negativas vêm à tona.

Administrando a irritação

Como a ansiedade, a raiva é uma emoção negativa, mas, em vez de ser reprimida, em geral ela é dirigida para outra pessoa. Na maioria das situações, tentamos controlar nosso humor. Quando se trata de negociação, no entanto, muitas pessoas acreditam que a irritação pode ser uma emoção produtiva — que nos ajudará a conseguir uma fatia maior da torta.

Essa visão surge de uma tendência generalizada de ver as negociações em termos competitivos, e não colaborativos. Os pesquisadores a chamam de viés da “torta predeterminada”: as pessoas, principalmente aquelas com pouca experiência em negociação, assumem que a negociação é um jogo de soma zero, no qual seus próprios interesses conflitam diretamente com os da outra parte. (Negociadores mais experientes, por outro lado, procuram formas de aumentar o tamanho da torta por meio de colaboração, em vez de simplesmente tentar abocanhar uma fatia maior.) Acredita-se que a irritação faz as pessoas parecerem mais fortes, mais poderosas e mais capazes de ter sucesso quando se trata de captar valor.

Na verdade, várias pesquisas — muitas delas realizadas por Keith Allred, ex-membro da Faculdade Kennedy de Administração Pública de Harvard — documentam as consequências da irritação durante as negociações. Elas mostram que a irritação normalmente prejudica o processo exacerbando o conflito, enviesando as percepções e aumentando a predisposição para o impasse. A irritação também reduz ganhos agregados, diminui a colaboração, intensifica o comportamento competitivo e aumenta a taxa de rejeição das propostas. Negociadores

irritados são menos precisos que os neutros tanto em defender seus próprios interesses como em julgar os interesses da outra parte e podem procurar prejudicar ou retaliar seus interlocutores, mesmo que uma abordagem mais colaborativa ajude a aumentar o valor que os dois lados esperam obter da negociação.

Apesar desses resultados, muitas pessoas ainda veem vantagens em sentir ou aparentar irritação. Algumas chegam a aumentá-la porque acreditam que isso as tornará mais persuasivas na negociação. Na minha pesquisa, descobri que, se for possível escolher entre se sentir irritado e se sentir alegre ao negociar, mais da metade dos participantes prefere o estado de raiva e considera essa situação extremamente vantajosa.

Há casos em que sentir raiva pode levar a melhores resultados. Pesquisa realizada por Gerben van Kleef, na Universidade de Amsterdã, demonstra que numa negociação transacional única, com poucas oportunidades de colaborar para criar valor, um negociador irritado pode conseguir um acordo melhor. Existem até situações em que o negociador finge estar irritado, porque a outra parte, na tentativa de acalmar sua raiva, poderá ceder terreno em relação aos termos do acordo. Isso pode dar certo se você estiver regateando com um estranho a compra de um carro, por exemplo.

Mas negociadores que jogam dessa forma precisam estar cientes dos custos. Demonstrar raiva numa negociação prejudica o relacionamento de longo prazo entre as partes. Reduz a estima e a confiança. Pesquisas realizadas por Rachel Campagna, da New Hampshire University, mostram que uma falsa demonstração de raiva pode resultar em pequenas vantagens táticas, mas também leva a considerável e persistente repercussão negativa. Ou seja, fingir raiva pode criar sentimentos autênticos de raiva, que, por sua vez, diminuem a confiança dos dois lados. Na mesma linha, pesquisas conduzidas por Martin Schweinsberg revelam que as pessoas que se deparam com um negociador irritado estão mais predispostas a abandonar a negociação e preferem deixar que o processo termine num impasse.

Em muitos contextos, no entanto, sentir ou demonstrar irritação como tática de negociação pode ter efeito contrário. Por isso, em muitos casos, conter qualquer sentimento de raiva — e moderar a raiva que demonstra — é a estratégia mais inteligente. Pode ser difícil, mas há táticas que ajudam.

Criar empatia antes, durante e depois da negociação pode reduzir a probabilidade de que a outra parte se irrite. Se você encarar a negociação cooperativamente — deixando claro que está tentando encontrar uma solução em que todos saiam ganhando, em vez de procurar ficar com a parte do leão de uma torta predeterminada —, será talvez capaz de reduzir a percepção da outra parte de que capturar valor com raiva pode funcionar. Se seu interlocutor realmente se irritar, peça desculpas. Procure apaziguar. Mesmo que você sinta que a irritação dele é injustificada, reconheça que você provavelmente estará mais bem posicionado taticamente se puder minimizar a hostilidade.

Talvez a forma mais eficiente de manipular a irritação nas negociações seja perceber que muitas não se desenrolam todas de uma vez, frequentemente são necessárias várias reuniões. Por isso, se começarem a surgir pontos de tensão, sugira uma pausa, acalme os ânimos e retome a reunião. Isso não é fácil quando você está irritado, porque sua disposição para lutar exige que você avance sempre, jamais retroceda. Em negociações tensas, apertar o botão da pausa pode ser a melhor jogada.

 

Administrando a decepção e o pesar

Pode ser tentador ver as negociações em termos binários — você ganha ou perde. Obviamente, isso parece simplista demais: as negociações mais complexas terminam quase sempre com a conquista de algumas metas de cada lado, mas não de todas — uma mistura de ganhos e perdas. No entanto, à medida que a negociação progride, é natural analisar o acordo que está surgindo e sentir-se, no cômputo geral, mais, ou menos, satisfeito.

A decepção pode ser uma força muito poderosa quando é demonstrada ao interlocutor na parte final da negociação. Existe uma relação entre irritação e decepção — as duas surgem principalmente quando uma pessoa se sente ofendida —, e é útil entender como uma pode ser usada mais construtivamente que a outra. (Pense em como você reagia na infância quando seus pais diziam “estou muito decepcionado com você” em vez de “estou muito bravo com você”.) Embora demonstrar raiva possa criar uma atitude defensiva ou aumentar a probabilidade de impasse, demonstrar decepção pode ter um propósito tático, encorajando a outra parte a observar criticamente suas próprias ações para mitigar os sentimentos negativos que lhe causou.

Pesquisas mostram que uma das causas da decepção numa negociação é a velocidade do processo. Quando uma negociação se desenrola ou termina rápido demais, os participantes parecem insatisfeitos. Eles especulam se poderiam ou deveriam ter feito mais, ou pressionado mais. Professores de negociação presenciam esse comportamento durante as provas em sala de aula: geralmente os primeiros alunos a terminar a prova são os mais decepcionados com o resultado. A forma mais óbvia para reduzir a probabilidade de decepção é agir com calma e ponderação.

O pesar é ligeiramente diferente da decepção. Enquanto a última se refere a um descontentamento com um resultado, a pessoa que se lamenta de alguma coisa está olhando um pouco mais além, na sequência de ações que levaram a esse resultado indesejado, e pensando nos tropeços ou erros que criaram a decepção.

Pesquisas mostram que as pessoas estão mais predispostas a se lastimar pelas ações que não realizaram — as oportunidades perdidas e erros de omissão, e não de execução. Esse insight pode ser importante para os negociadores, cujas principais ações deveriam ser: perguntar, ouvir, propor soluções e criar novas alternativas quando as partes não chegarem a um acordo.

Ironicamente, as pessoas geralmente não fazem perguntas quando estão negociando: elas podem deixar de levantar questões importantes ou relutar em sondar muito a fundo por medo de ser invasivas ou grosseiras. Esses medos, muitas vezes, são descabidos. Na verdade, as pessoas que fazem muitas perguntas tendem a ser mais estimadas e aprendem mais. A informação é essencial nas negociações, e aprender deve ser uma meta central. Uma forma de reduzir o potencial do pesar é perguntar sem hesitar. Tenha como objetivo sair da negociação com a sensação de que todas as vias foram devidamente exploradas.

Negociadores experientes utilizam outra técnica para reduzir as probabilidades de pesar: o “acordo pós-acordo”. Essa estratégia reconhece que, geralmente, a tensão se dissipa quando há um acordo sobre a mesa que satisfaz a todos e, às vezes, a melhor negociação acontece depois que a tensão é liberada. Por isso, em vez de apertar as mãos e dar o acordo por encerrado, uma das partes pode dizer: “Fomos ótimos. Temos os termos que todos queríamos. Mas, agora que chegamos a um acordo, vamos passar mais alguns minutos conversando para ver se encontramos mais alguma coisa que o torne mais valioso para os dois lados”. Se isso for feito de forma inepta, pode parecer que uma parte está tentando voltar atrás ou renegociar. No entanto, quando habilmente articulado, um acordo pós-acordo pode abrir novos caminhos para os dois lados se sentirem ainda mais satisfeitos com o resultado e evitarem lamentações.

 

Moderando a alegria e a empolgação

Não existem muitas pesquisas sobre como a alegria e a empolgação afetam as negociações, mas a intuição e a experiência sugerem que expressar essas emoções pode ter consequências importantes.

A Liga Nacional de Futebol americano proíbe e pune “comemorações exageradas” depois de um touchdown ou de uma grande jogada, porque essa atitude pode gerar conflitos. Pela mesma razão, o “vencedor” de um acordo não deve se ufanar enquanto as negociações estiverem em andamento. No entanto, isso acontece o tempo todo: em workshops, eu observo continuamente os alunos vibrarem e se vangloriarem abertamente (às vezes diante de toda a classe) sobre como eles realmente espremeram seus oponentes em exercícios de negociação. Esses alunos não só se arriscam a parecer tolos, mas numa situação real eles podem sofrer consequências mais sérias, como a outra parte apelar para o direito de rescisão, procurar renegociar, ou adotar uma ação punitiva na próxima vez que as partes tiverem de chegar a um acordo.

Embora se sentir decepcionado depois de uma negociação não seja agradável, pode ser ainda pior fazer seus interlocutores se sentirem dessa forma. Em certas situações, demonstrar alegria ou empolgação gera decepção na outra parte. Os melhores negociadores fazem grandes acordos para si, mas fazem seus oponentes acreditar que eles também fizeram um acordo fabuloso, mesmo que isso não seja exatamente verdade. Em acordos que envolvem um grau significativo de colaboração futura — quando duas empresas concordam sobre uma fusão, por exemplo, ou quando um ator assina um contrato com um produtor para estrelar um filme — pode ser apropriado demonstrar alegria, mas é mais importante focar nas oportunidades futuras, e não nos termos favoráveis que uma parte acabou de conseguir.

Outro perigo da empolgação é que ela pode aumentar seu comprometimento com estratégias ou uma sequência de ação que seria melhor terem sido abandonadas. Nas minhas aulas de nego-

ciação, os alunos fazem um exercício no qual precisam decidir se devem ou não mandar um piloto de carro de corrida participar de uma competição importante com um carro cujo motor está com defeito. Apesar dos riscos, muitos alunos optam por mandar o piloto competir porque eles estão empolgados e querem ganhar a maior quantidade de prêmios possível. O exercício tem um paralelo com um exemplo real: o lançamento do ônibus espacial Challenger. Embora os engenheiros que projetaram o anel de vedação defeituoso da Challenger estivessem apreensivos com a situação, os executivos da Nasa estavam empolgados demais e decidiram que o lançamento deveria prosseguir. Essa decisão acabou sendo a causa da explosão do ônibus espacial e da morte dos sete membros da tripulação.

Há duas lições para os negociadores: primeiro, tenha respeito pelos outros: não permita que sua empolgação faça seus interlocutores se sentirem perdedores. Segundo, seja cético: não permita que sua empolgação se transforme em confiança excessiva ou num convencimento exagerado com dados insuficientes.

NEGOCIAR EXIGE algumas habilidades de jogadores de pôquer: foco estratégico, imaginação para perceber alternativas, habilidade para avaliar probabilidades, ler sinais comportamentais, entender a posição dos outros e blefar quando necessário. No entanto, enquanto as partes de uma negociação se empenham para chegar a um acordo, os jogadores de pôquer tomam decisões unilateralmente. No pôquer também não há resultados em que todos ganham, ou estratégias para dividir a torta: qualquer mão dada é normalmente um jogo de soma zero: os ganhos de um jogador vêm diretamente do cacife dos outros jogadores.

Negociadores, no entanto, podem aprender uma lição muito importante da mesa de pôquer: o valor de controlar as emoções que sentimos e principalmente das que revelamos. Em outras palavras, bons negociadores precisam aprender a fazer “cara do pôquer” — não um semblante que permaneça inexpressivo, sempre escondendo sentimentos verdadeiros, mas um rosto que revele as emoções certas, na hora certa.

E embora todos os seres humanos sejam emocionais, a frequência e a intensidade com que demonstramos as emoções diferem de pessoa para pessoa. Para ser um negociador melhor, faça uma avaliação completa de quais emoções você está particularmente disposto a sentir antes, durante e depois das negociações e use técnicas para minimizar (ou maximizar) a experiência e conter (ou enfatizar) as demonstrações de emoções conforme necessário.

Numa das minhas cenas favoritas do programa de televisão Um maluco na TV, o CEO eficiente, Jack Donaghy (Alec Baldwin), que se considera exímio negociador, explica a um colega por que realizou um mau negócio: “Perdi por causa da emoção, que eu sempre pensei que fosse uma fraqueza, mas agora aprendi que também pode ser uma arma”. Aproveitando a metáfora inteligente de Jack, aconselho você a manipular suas emoções cautelosamente. Pense cuidadosamente em quando sacar essas armas, quando atirar e quando escondê-las em local seguro, e dentro do coldre. Tente evitar a ansiedade, tenha cuidado ao manifestar irritação, faça perguntas para evitar decepção e pesar e lembre-se de que alegria e empolgação podem ter consequências adversas.

Exatamente da mesma forma como você prepara seus movimentos táticos e estratégicos antes da negociação, você deve investir algum tempo para preparar sua abordagem emocional. Será um tempo bem aproveitado.

 

Alison Wood Brooks é professora assistente da Harvard Business School. Ela ensina negociação nos cursos de MBA e de educação executiva e é membro do grupo de insights comportamentais.

 

Nosso próximo seminário será realizado nos dias 12, 13 e 14 de Abril em Campinas. Clique para saber mais.

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Fonte: HBRHBR

by Elizangela Barbosa Elizangela Barbosa Nenhum Comentário

ENGAJAMENTO E RESULTADOS: QUAL É O SEU PAPEL NO PROCESSO?

O momento da mudança é agora comece hoje não deixe para amanhã

Nos dias atuais, mediante  às circunstâncias que o mercado vem atravessando, as empresas querem mais do que nunca alcançar bons resultados.

Bons resultados são possíveis como? Essa equação não é difícil de ser respondida, mas requer empenho de todos os profissionais envolvidos, para ser colocada em prática, é preciso ter uma relação quase que simbiótica com a equipe para  que eles apareçam.

As empresas com resultados mais consistentes são as que possuem um time engajado com o seu negócio e somente você empresa e gestão são capazes de construir  e sustentar times vencedores.

Pesquisas a nível Brasil indicam que a cultura e gestão organizacional necessitam de mudanças.

  • 12%, das pessoas são ativamente desengajadas: espelham a negatividade a respeito de sua organização;
  • 61%, das pessoas são desmotivadas: sem perspectivas de realizar esforço extra;
  • 27%, das pessoas são engajadas: altamente produtivos e comprometidos em prover valor para sua empresa.

A maior parte está apenas fazendo e entregando com muita dificuldade seus números, sem trazer inovação sem interagir e se comprometer de fato com a empresa, se a empresa continuar com a mesma cultura com a mesma forma de gerir e ainda contando com a crise atual que estamos vivenciado esse número vai migrar para os ativamente desengajados.

Outra pesquisa recente realizada nos Estados Unidos e que nos chama muita atenção: eles gastaram em  2015 cerca de $ 160 bilhões com treinamentos e globalmente $ 350 bilhões.  De imediato a mudança é visualizada por indicadores  com melhores resultados, mas pouco tempo depois as pessoas voltam ao seu antigo jeito de fazerem as coisas e os investimentos vão por água a baixo.

Porque as pessoas não estão engajadas e desmotivadas? Treinamentos e investimento em educação de funcionários são fornecidos o que está ocorrendo? É preciso reforçar o esforço coletivo para que ele seja destacado.

Como podemos mudar este cenário?

A cultura organizacional precisa superar barreiras e promover uma mudança para os dias atuais, transmitir clareza e segurança em relação a estratégia e valores, criar um contexto favorável de aprendizagem, engajamento e crescimento.

Os colaboradores precisam de uma cultura e gestão inovadora, que receba e saiba lidar com o novo perfil profissional, os profissionais não são somente executores, precisam ter satisfação pessoal para responder positivamente às expectativas da empresa. Estamos em uma era onde buscam apoio, participação, poder de ação e querem ser ouvidos (satisfação). Somente desta forma se sentirão parte efetiva dos resultados, a motivação não está somente ligada a salário.

A cada pesquisa realizada a respeito dos temas, os resultados confirmam este dilema vivenciado por empresas de pequeno, médio e grande porte, nacionais ou multinacionais e os investimentos continuam sendo alocados de forma contrária.

De nada adianta investir no meio ou no fim, se o sistema (empresa e alta gestão) não estiver preparado e disposto a promover a mudança de comportamento individual, o número de ativamente desengajados com o seu negócio irão aumentar havendo impacto direto  nos  resultados.

A empresa e alta gestão necessitam sair da zona de conforto e praticar o aprendizado antes dos times receberem os treinamentos, somente assim serão capazes de motivar e apoiar seus times.

Empresa onde quer estar daqui a 5 anos? Qual seu estado atual e seu estado desejado? O momento é este “quebra de paradigmas”, cultura construtiva e participativa, consequentemente colaboradores engajados em seu negócio gerando resultados sustentáveis.

Gestor que time você quer fazer parte? Que momento ser gestor em que momento ser coaching? Somente um profissional que tem equilíbrio emocional, autoconhecimento, ferramentas e métodos consegue transitar entre as linhas da gestão e do coaching, sendo capaz de aplicar eficientemente uma gestão situacional, motivando e apoiando sua equipe.

A união de ambos, empresa e gestão caminhando juntos em um único propósito: Desenvolvimento pessoal sustentável = Resultados sustentáveis.

“Se você quer 1 ano próspero, cultive grãos. Se você quer 10 anos prósperos, cultive árvores. Se você quer 100 anos prósperos, cultive pessoas” Provérbio Chinês.

by Elizangela Barbosa Elizangela Barbosa Nenhum Comentário

OS IMPACTOS E EFEITOS DE MUDANÇAS INESPERADAS

Nos deparamos a todo momento com mudanças sejam elas simples ou de grandes efeitos. Elas fazem parte de nossas vidas de uma forma cíclica, algumas são planejadas e muitas delas inesperadas, normalmente as de grande efeito, e quando não estamos preparados sofremos impactos gigantescos, onde nosso emocional e físico sofrem, o emocional impacta diretamente em nosso físico e acaba gerando um bloqueio que nos paralisa onde ficamos sem poder de ação, o nosso foco passa a ser no negativo e demora-se mais que o normal para retomarmos o controle. Algumas pessoas nunca se recuperam de um trauma como este e muitas vezes não por ser grandioso e sim ser visualizado maior do que realmente é.

 

Continuar lendo no portal da SLAC Coaching…

 

Nosso próximo seminário será realizado nos dias 12, 13 e 14 de Abril em Campinas. Clique para saber mais.

 

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